MPP2010 - Mednarodna poslovna konferenca - Vodenje mora biti užitek!

Ljubljana, 20. in 21. oktober 2010, HOTEL MONS
 

Vodenje mora biti užitek!

Veste, zakaj je bil Michael Schumacher vrsto let najboljši voznik gokartov in formule ena? Ker je imel daleč najboljši poslovni model in ker je imel v času treningov, tekem in izven ostalih aktivnosti daleč najbolje opredeljene kazalnike učinkovitosti in uspešnosti. Tudi sam je bil dober manager, saj je v vsakem trenutku natančno vedel, kje so meje sposobnosti bolida, njega samega in ekipe, ki je zanj izvajala storitve v boksu na tekmi, v Maranellu v tovarni in povsod po svetu, kjer je Ferrari deloval. In vse je počel z užitkom! Lahko njemu, boste dejali. V tem trenutku je po podatkih Harvard Business Review najboljši izvršni direktor na svetu po rezultatih merjenja korporativne uspešnosti g. Steve Jobs iz firme Apple, ker je uspel v življenju do sedaj zapreti oz. prislužiti preko stopetdeset biljonov ameriških dolarjev. Za primerjavo, Erich E. Schmidt iz Googla je na desetem mestu z stoenim biljonom dolarjev, na petdesetem mestu je šele David E.I. Pyott iz korporacije Allergan z vsega petnajst biljoni dolarjev. Vprašajte se kdaj, koliko ste vi do sedaj prislužili v vseh poslovnih modelih, kjer ste do danes delovali kot glavni managerji? Nadalje ugotavlja avtor te raziskave, da so notranje zrasli glavni izvršni direktorji uspešnejši od tistih, ki v podjetje pridejo od zunaj. Zakaj? Verjetno zato, ker bolje poznajo celoten poslovni model in ker so tekom življenjskega cikla razvoja podjetja lahko tvorno sodelovali pri kreiranju poslovnih procesov in bili tvorci uspešne zgodbe podjetja. Enostavno bolje poznajo celoten poslovni model od konkurence in so vrh tega še dobri vodje. Podjetje obvladovati od začetka do konca po vseh štirih vidikih (poslovna uspešnost, kupec, notranji proces, učenje in rast firme) je verjetno svojevrstni užitek, kajne?

Obstaja pet ključnih vidikov za lažje upravljanje in merjenje korporativne učinkovitosti in uspešnosti. Kaplan, Norton in Rugelsjoen v eni od svojih hipotez trdijo, da ko enkrat porazdelite strateške cilje po vseh štirih vidikih poslovanja, morate zanje kreirati merila merjenja učinkovitosti in uspešnosti, če želite opazovati napredovanje. Predlagajo tudi, da oblikujete pobude oz. projekte, preko katerih boste realizirali te cilje, kajti polovici podjetij namreč to ne uspe. Iz obeh hipotez spoznavamo zakonitosti lažjega merjenja poslovne učinkovitosti in uspešnosti poslovnega modela. David P. Norton je zapisal, da devetim od desetih podjetij spodleti realizacija strategije. T. Paulson o prvi oviri glede vizije podjetja pravi: Razlika med vizijo in halucinacijami je v številu ljudi, ki jo vidijo! Drugo oviro prepoznava Robert Frost v managementu podjetja in pravi: Možgani so čudoviti organ. Začnejo delovati takoj zjutraj, ko vstanete in ne prenehajo misliti tako dolgo, dokler ne stopite v pisarno. Napaka. Tretjo oviro prepoznavajo v združenju Aesop The Ant and the Grasshopper,kjer menijo, da si je gospodarno pripraviti vire že danes za jutrišnje potrebe. Zadnjo, četrto oviro Joel Spolsky vidi v ljudeh, ko pravi: Problem jajca in kokoši in variant iz tega je najpomembnejši element za razumevanje strategije.

Bob Paladino v svoji knjigi Pet ključnih vidikov CPM (Corporate Performance Management) prikazuje, zakaj devetim od desetih podjetij spodleti pri realizaciji strategije in katere so štiri pomembne ovire za dosego strategije podjetja. Pomembno začetno oviro razumevanja vizije podjetja pozna vsega pet odstotkov zaposlenih v podjetju. Petinosemdeset odstotkov kolegijev izvršnih direktorjev v enem podjetju porabi manj kot eno uro na mesec za razgovore o strategiji podjetja, kar je pomembna ovira pri vodenju podjetja. Tretja večja ovira je pri virih podjetja, saj šestdeset odstotkov podjetij ne poveže proračuna podjetja z strategijo razvoja in se zato v večini primerov precenjujejo, redko podcenjujejo. Zadnja, četrta največja ovira za realizacijo poslovne strategije je pri zaposlenih, saj ima le petindvajset odstotkov managerjev sposobnost spodbujanja zaposlenih za dosego strategije razvoja podjetja. Schumacher in njegova ekipa managerjev v poslovnem modelu Ferrarija so verjetno natančno vedeli, kje so meje vseh teh štirih ovir in kaj je vse možno iztisniti iz poslovnega modela Ferrarija, da osvojijo veliki kristalni globus formule ena in se zavihtijo na vrh, kjer je mesto le za enega, za zmagovalca.

Poglejmo sedaj sebe. Kolikokrat dnevno se vprašam: Kaj sedaj razmišlja moj obstoječi in potencialni kupec? Kaj mu moramo ponuditi, na kakšen način moram vzbuditi njegovo pozornost in kako ga zadovoljiti, da bo ta kupec kupoval moje produkte? Ali moji ljudje v firmi poznajo, kam ciljam z mojo vizijo razvoja, kakšno sliko vidim na koncu tunela? Sem jim to dovolj razločno opisal? Dober manager v podjetju gre do točke vizije, jo natanko opiše in potem pride do svojih zaposlenih in jim pokaže pot do te vizije. Ste to naredili? Samo uspešni managerji nenehno razmišljajo o strategiji razvoja podjetja, medtem ko morajo spodaj pod seboj imeti dobre izvršne direktorje, ki se vsakodnevno ukvarjajo z realizacijo strategije po vseh štirih vidikih poslovanja. Stevu Jobsu, Erichu E. Schmidtu, morda tudi Mirku Tušu, Jocu Pečečniku in še komu od najuspešnejših managerjev je uspelo zaposlene peljati po poti strategije razvoja podjetja zato, ker imajo sposobnost vodenja in ker znajo meriti učinkovitost in uspešnost, pa pri tem še uživajo. Dober kuhar ali kuharica verjetno pripravi okusno jed zato, ker kuha z užitkom in obvlada vse sestavine in procese priprave okusne jedi, pa naj si gre za kupca v gostilni ali družino doma. Zato se zmeraj, ko začnete upravljati kakšen poslovni model vprašajte: Ali pri tem uživam in to resnično obvladujem? Samo za te ljudi je prostor na vrhu.

Udeležbo na konferenci lahko oddate preko interneta ali pokličete Janjo Breznik na telefonsko številko +386 1 257 30 44/45, GSM 051-359-333 ali na elektronskem naslovu mpp@ef.uni-lj.si.
 

Za organizacijski odbor, Peter Ilgo in Gregor Hauc